Otoczenie organizacyjne projektów

Projekt nakłada się na formalną strukturę organizacyjną firmy (z reguły nie dostosowaną do potrzeb projektów) oraz  codzienną działalność i przyzwyczajenia organizacji i jej członków.

Projekt ma dynamiczny charakter (częste zmiany w otoczeniu mikro- i makroekonomicznym, społeczno-organizacyjnym i marketingowym  oraz w samym projekcie). Posiada wielu udziałowców, dynamiczne zmiany oraz konieczność pracy grupowej. Wszystko to wymusza  potrzeba koordynacji i efektywnej komunikacji. Projekty muszą być zarządzane inaczej niż standardowa działalność przedsiębiorstwa.

Omówmy sposoby realizacji projektów w typowych strukturach organizacji. Wyróżnić można trzy typy struktur w jakich pracują organizacje:

  1. Struktura funkcyjna (hierarchiczna, klasyczna)
  2. Struktura projektowa (czysta)
  3. Struktura macierzowa (mieszana)
    1. Macierz słaba
    2. Macierz silna
    3. Macierz zrównoważona

Struktura funkcjonalna (klasyczna)

Struktura często spotykana w organizacjach, zwana dlatego klasyczną, nie jest najszczęśliwszą strukturą do zarządzania projektami. Kierownik projektu ma moc decyzyjną wtedy gdy jest odpowiednio wysoko umocowany w strukturze, a często koordynacja projektu jest wieloosobowa przez kierowników funkcjonalnych.

Wadą tej struktury jest brak utożsamiania się pracowników z projektem, gdyż są oni zarządzani przez kierowników funkcjonalnych. Z tego też wynikają okrężne ścieżki komunikacyjne w projekcie.

Zaletą zaś jest poczucie stabilizacji, budowanie kompetencji i jednoznaczne ścieżki komunikacyjne.

Struktura projektowa

Występuje najczęściej w organizacjach w których prowadzenie projektów jest głównym biznesem firmy. Kierownik projektu posiada tam pełną władzę nad swoim zespołem na czas trwania projektu. W jednym projekcie jest jego kierownikiem w następnym nie koniecznie. Pracownicy są bez stałego przydziału i są przyporządkowywani do projektu według potrzeb.

Wadą tej struktury jest nadmiarowość zasobów, niejasna ścieżka kariery, kompetencje budowane na potrzeby projektu.

Zaletą jest maksymalna elastyczność.

Struktura macierzowa

Jest to połączenie dwóch powyższych struktur, pozioma struktura projektowa nałożona na pionową strukturę klasyczna. Pracownicy przydzieleni do projektu są podlegli na czas projektu kierownikowi projektu, ale pozostają w swoich kompetencjach hierarchicznych.

Wadą jest skomplikowana komunikacja, konflikty kompetencyjne (pomiędzy kierownikiem projektu, a kierownikami kompetencyjnymi oraz pracownicy maja dwóch szefów).

Zaletą jest połączenie zalet dwóch poprzednich struktur.

Struktura macierzowa występuje w trzech wariantach:

  • Macierz słaba – gdy kierownik projektu jest wyłącznie koordynatorem i nie posiada władzy decyzyjnej
  • Macierz silna – gdy w organizacji istnieją wyspecjalizowani kierownicy projektów i najczęściej jest wyspecyfikowane Biuro Projektów (PMO)
  • Macierz zrównoważona – pomiędzy poprzednimi macierzami, kierownik projektu jest z działu liniowego (funkcyjnego)

Biuro projektów (Project Management Office, PMO)

Jest to wyspecjalizowany centralny dział w organizacji nadzorująca projekty. Zadania Biura Projektów są zróżnicowane w zależności od organizacji, ale najczęściej to:

  • Administracja projektów
  • Opracowanie i przestrzeganie standardów zarządzania projektami
  • Szablony dokumentacji
  • Repozytorium wiedzy
  • Zarządzanie i przydział wspólnych dla trwających projektów zasobów
  • Nadzorowanie projektów, sprawozdawczości do wyższego kierownictwa