Zarządzanie czasem

Zarządzanie czasem to zarządzanie wszystkimi procesami niezbędnymi, aby projekt zakończyć na czas. Procesy według PMBoK dotyczące zarządzania czasem to:

  • Definicja działań
  • Szeregowanie działań
  • Szacowanie zasobów dla działań
  • Szacowanie czasu działań
  • Opracowanie harmonogramu
  • Kontrola harmonogramu

Zarządzanie czasem wiąże się to nierozerwalnie z zarządzaniem zakresem bo tam mamy zdefiniowaną i udokumentowaną pracę konieczną do wykonania projektu. Na  najniższym poziomie WBS mamy opisany pakiet prac (work package), a przy bardziej skomplikowanym projekcie WBS może się dzielić dodatkowo na działania (activities).

 Wychodząc od WBS zaczynamy konstruować harmonogram prac. Kolejne kroki w konstrukcji harmonogramu to:

  • Opis głównych czynności do wykonania (mamy to w WBS-ie)
  • Określenie zależności pomiędzy opisanymi czynnościami (szeregowanie działań)
  • Określenie czasu ich trwania

W pierwszym podejściu do konstrukcji harmonogramu dobrze jest założyć nieograniczony dostęp do zasobów, aby nie brać pod uwagę zbyt wieli czynników na raz. Dopiero w następnym kroku uwzględniamy nieobecność zasobów w określonych terminach i ich obciążenia. Gdy wyliczona tak data końca projektu jest poza oczekiwanym terminem, skracamy lub zrównoleglamy  czynności.

Opis głównych czynności do wykonania (WBS).

Opisałem w poprzednim artykule .

Szeregowanie działań.

Jest to opisanie logicznych zależności pomiędzy zadaniami, konkretnie sekwencji działań. Najczęstsza metoda do opisu sekwencji to PDM (precedence diagramming metod), znana także jako AON (activity on node, czyli działanie na węźle). Działania są odwzorowywane w węzłach, zaś zależności pomiędzy nimi opisujemy strzałkami.

Zależności w PDM

  • FS = kończymy A, dopiero wtedy możemy zacząć B
  • SS = zaczynamy A, dopiero wtedy możemy zacząć B
  • FF = kończymy A, dopiero wtedy możemy zakończyć B
  • SF = zaczynamy A, dopiero wtedy możemy zakończyć B

Zależności mogą być:

  • obowiązkowe (mandatory) – pole trzeba zaorać przed obsianiem
  • uznaniowe (discretionary) – można odkurzyć i potem umyć okna albo odwrotnie
  • zewnętrzne (external) – trzeba uzyskać poświadczenie bezpieczeństwa przed dostępem do dokumentów niejawnych

Stosuje się także

  • opóźnienie (lag) – pomiędzy zakończeniem zadania A i rozpoczęciem zadania B musi upłynąć określony czas
  • wyprzedzenie (lead) – zadanie B może zacząć się pewien czas przed zakończeniem zadania A

Opracowanie harmonogramu

Celem harmonogramu jest ustalenie realistycznych dat rozpoczęcia i zakończenia projektu oraz każdego jego działania. Uwzględniamy zewnętrzne ograniczenia (rozpocznij nie wcześniej niż, zakończ nie później niż, istotne kamienie milowe), rozpoznajemy zapasy czasowe i identyfikujemy ścieżkę krytyczną. Możemy także analizować różne scenariusze i badać odporność harmonogramu na zmiany.

Metoda ścieżki krytycznej (Critical Path Metod) CMP

Polega na przyjęciu jednego najbardziej prawdopodobnego czasu trwania danej czynności, w wyniku przejścia w przód sieci działań opisanych w PDM otrzymamy najwcześniejszą datę rozpoczęcia czynności, a w wyniku przejścia w tył najpóźniejszą datę zakończenia czynności.

DU (duration) – czas trwania

ES (early start) – najwcześniejszy czas rozpoczęcia

EF (early finish) – najwcześniejszy czas zakończenia

LS (late start) – najpóźniejszy czas rozpoczęcia

LF (late finish) – najpóźniejszy czas zakończenia

LF – LS = EF – ES = DU

Krok 1

Dla pierwszej czynności ES = EF =0

Dla każdej następnej czynności ES = maksymalny EF poprzednika

ES + DU = EF

Całe przejście w przód wyznaczyło ES = EF = LF = LS na końcu sieci działań.

Krok 2

Dla ostatniej czynności ES = EF = LF = LS

Idąc do tyłu LF poprzednika = minimalny LS następnej czynności

LS = LF – DU

Krok 3

Ścieżka krytyczna to ścieżka o największej długości liczonej jako czasy trwania działań. Inaczej największa różnica LF ostatniej czynności – ES pierwszej czynności.

Działania na ścieżce krytycznej nie mają zapasu czasu i wydłużenie czasu trwania zadania na tej ścieżce wydłuży czas trwania całego projektu.

Przedstawiony tu sposób liczenia ścieżki krytycznej na pierwszy rzut oka jest skomplikowany, lecz na szczęście każdy program do harmonogramowania liczy to automatycznie, dobrze jest jednak wiedzieć jak to robi.

 

W wyniku wyznaczenia ścieżki krytycznej mamy informację o zapasie czasowym dla każdej opisanej czynności, tj. znamy wartość o jaką czynność może się opóźnić bez szkody dla harmonogramu.

Wartość zapasu czasu = LS  – ES = LF – EF

Czynności na ścieżce krytycznej nie mają zapasu czasu!

 

Zasoby

Jak już wspomniałem pierwszą wersję harmonogramu najczęściej robimy nie uwzględniając dostępności zasobów, lecz z harmonogramu wyjdzie nam zapotrzebowanie na zasoby (histogram zasobów). Niektóre nasze pierwsze założenia okażą się niewykonalne (np. praca niektórych członków projektu po 25 godzin na dobę) lub nieuzasadnione (np. praca co drugi dzień). Musimy wtedy zastosować wyrównywanie zasobów tj. spłaszczenie histogramu zasobów. Niestety prawie zawsze wyrównywanie zasobów prowadzi do wydłużenia harmonogramu. Istnieją także techniki skracania (kompresji) harmonogramu. Są to:

Kruszenie czyli skracanie czynności na ścieżce krytycznej (dodanie tam zasobów, zlecanie prac na zewnątrz, zakup lepszych narzędzi, maszyn). Zawsze zwiększa to koszt projektu.

Przyspieszanie czyli zrównoleglenie czynności, które chcieliśmy wykonać sekwencyjnie na ścieżce krytycznej. Zawsze zwiększa to ryzyko w projekcie.

Kontrola harmonogramu

Prace nad harmonogramem trwają zwykle przez cały projekt. Cały czas monitorujemy harmonogram zużywając w razie potrzeby zapas czasowy lub przyspieszając lub krusząc czynności na ścieżce krytycznej. Cały czas mamy do dyspozycji nasz PDM diagram zależności. Najlepszym narzędziem do monitorowania postępów prac i wykorzystania czasu jest wykres Gantt’a (diagram paskowy).

•         Miara postępu prac:

–        fizyczna (pomiar produktu, np. ilość położonego kabla)

–        uznaniowa (wypowiedź zespołu) – wówczas lepiej przyjąć skalę dyskretną, np. 0%, 50% i 100%, lub 0%, 20%, 80% i 100%.

•         Bardziej zaawansowana metoda = EVM (Earned Value Method, metoda wartości wypracowanej – pozwala badać harmonogram i koszty, jest opisana przy zarządzaniu kosztami