Zarządzanie kosztem

Zarządzanie kosztem w PMBoK ma miejsce podczas procesu planowania i jest to szacowanie i budżetowanie kosztów oraz podczas procesu monitorowania i kontroli i jest to kontrola kosztów.

Koszt w ujęciu PMBoK to jest nic innego jak zużywanie zasobów (czasu pracy ludzi, materiałów, usług, amortyzacji maszyn itp.). Skoro jest to zużywanie zasobów więc w tym ujęciu czas i pieniądze są wartościami wymiennymi (oczywiście do pewnego stopnia). Np. metoda kruszenia harmonogramu to pewnego rodzaju kupowanie czasu, zaś metoda wartości wypracowanej to odzwierciedlenie czasu w pieniądzu.

Szacowanie

Aby móc zrobić budżet projektu trzeba najpierw oszacować koszty, robi się to metodą od góry lub od dołu.

Szacowanie od góry to szacowanie przez analogię do innych projektów lub przez parametry opracowane dla danych czynności (np. w budownictwie KNR- Katalog Nakładów Rzeczowych). Podobnymi metodami szacujemy czas potrzebny w projekcie. Takie szacowanie jest tanie, szybkie i mało dokładne. Ma sens wtedy gdy mamy wiarygodne dane historyczne.

Szacowanie od dołu to po prostu agregacja w górę wycenionego WBS-a , jeśli udało nam się wcześniej prawidłowo oszacować wszystkie pakiety prac w WBS.

Niezależnie od metody szacunku musimy określić poziom dokładności jakim się posługujemy bo od niego zależy poziom rezerw jakie musimy uwzględnić w budżecie. Wyróżniamy zazwyczaj trzy poziomy dokładności:

  • Rząd wielkości tj. -25% / +75% i jest to pierwsze przybliżenie
  • Budżetowy tj. -10% / +25% i jest on osiągalny przy metodzie od góry
  • Definitywny tj. -5% / +10% i jest osiągalny przy metodzie od dołu

Budżetowanie

Na podstawie szacunku przystępujemy do opracowania budżetu projektu. Budżet określa rozkład czasowy kosztów, przepływu gotówki oraz transz finansowania, a także rezerwy budżetowe. Tak jak harmonogram jest podstawą do kontroli wykorzystania czasu w projekcie tak budżet pozwala kontrolować wykorzystanie pieniędzy.

Kontrola kosztów

Do badania zgodności i odchyleń kosztów w projekcie PMI proponuje metodę wartości wypracowanej EVM (earned value method). Założeniem tej metody jest odzwierciedlenie czasu w pieniądzu. Metoda ta odpowiada na pytanie co zostało zrobione w ramach poniesionych kosztów i jak ma się to do planów.

Aby móc zastosować tą metodę w praktyce muszą być spełnione dwa warunki: każda praca w WBS musi mieć określony czas wykonania i budżet oraz system finansowo księgowy pozwala na rozliczanie kosztów prowadzonych projektów.

W związku z tym musimy rozpracować kilka definicji niezbędnych do obliczeń i interpretacji wyników:

  • PV (planned value) – wartość planowana (ile mieliśmy zrobić) [BCWS]
  • EV (earned value) – wartość wypracowana (ile zrobiliśmy) [BCWP]
  • AC (actual cost) – faktycznie poniesione wydatki [ACWP]
  • CV (cost variance) – odchylenie kosztowe CV = EV – AC, jest dobrze jeśli >=0
  • CPI (cost performance index) – wskaźnik wydajności kosztowej CPI = EV / AC, jest dobrze jeśli >=1
  • SV (schedule variance) – odchylenie harmonogramu SV = EV – PV, jest dobrze jeśli >=0
  • SPI (schedule performance index) – wskaźnik wydajności czasowej SPI = EV / PV , jest dobrze jeśli >=1

Jak widać na zamieszczonym na rysunku przykładzie metodę EVM można stosować także do kontroli harmonogramu , nie tylko budżetu.